ㄧ個新經濟時代的誕生，從來不是在資本市場中孕育，而是在狂想、摸索、失敗、再站起的歷程中完成。10年前，那斯達克崩盤，人們懷疑新經濟的力量；10年後，從搜尋資訊、購物、理財到娛樂，網路全方位地滿足了人們日常生活的大小需求。
好奇於人群，走回到人群，創業家、工程師與使用者攜手重繪版圖，一大堆新鮮的創意，有如雨後春筍般出現，積極搶攻社會大眾的眼球和荷包。2010年春天才剛剛來到，我們卻彷彿已經進入了百花齊放的繽紛年代!
這一切都得從長遠來看。」（It's all about long term.）全球最大電子商務公司亞馬遜創辦人貝佐斯（Jeff
Bezos）如是說。十年前，美國那斯達克崩盤，網路公司經歷巨大的動盪洗禮，「新經濟是否是上帝開的一個玩笑？」許多人懷疑著，但也有許多人堅持信念，
相信網路的力量走了過來，貝佐斯是其中之一。他對了！
翻開財報，走過網路泡沫低潮的亞馬遜，二○○二年營收為三十九億美元，但○九年營收為兩百四十億美元，成長五倍之多；從股價看，一九九七年亞馬遜在那斯達
克上市時，一股為十八美元，而現在一股高達一百三十五美元，是奇異（ＧＥ）公司的六倍。「人們總是在嘗試新的方向時，會過度在意失敗。但是如果失敗可以帶
來日後的成功，那失敗的代價其實很低，」貝佐斯說。
當年網路股災時，管理大師彼得杜拉克（Peter Drucker）曾評論：「一個新經濟的型態，沒有十年，無法成型。」
十年時間，創業家的熱情其實並未消退，但比起十年前，他們更務實地把創意當做事業來經營，而不是如當年杜拉克嚴厲的評論，「許多網路創業家不是在創立一個
企業，而是在玩一場股票市場的豪賭。」
事後檢討，很多人把網路泡沫歸因在無知的瘋狂，但持平而論，這些公司距離成功並沒有想像的遙遠，甚至當年網路創業的前輩已經改變了商業的面貌。只是有些公司的商業模式不夠周延，抑或只是單純時運不好。
失敗後的學習
很多事後被證明具有可行性的產品策略，在當時是因為環境、技術尚不成熟的因素而早夭。像PointCast這個推播服務的鼻祖，一九九六年推出之際，便以
其免費服務和豐富的內容贏得好評，也快速累積用戶人數。只可惜當時電腦處理器的速度太慢、頻寬消耗過大，加上一時又難覓商業利益，這才使得
PointCast消逝於茫茫網海之中。
然而若是在行動網路便捷的今日推出類似服務，輔以手機介面的推播服務，並結合準確的位置情報資訊，將很有機會獲得廠商的青睞，進而開闢出一片寬廣的藍海。
例如最近頗受到歡迎的Foursquare和Gowalla，其實也就是鎖定人和社群、場所的關係，進而期待從內容服務中獲得信賴和新價值。
這些是學習，也是成長。一個充滿活力的社會，並不是向後看，而應該是向成功的模式看齊。現在沒有人會懷疑網路經濟，但更多的關愛眼神，卻在尋覓還有哪些賺到錢的新方法？
擁有一個創業的好點子，可能不足為奇，因為和你有同樣想法的大有人在，甚至還有人動作更快地把點子做出來！但若能創造一個可行的商業模式，或者就持有邁向成功的一張門票。
商業模式之所以重要，並不單單因為它涉及獲利的來源，更在於企業要能夠將行銷、業務、研發、客服和管理等因素考慮進去，並設身處地為客戶設計出最合乎需求的商業價值鏈。
設計符合需求的價值鏈
Google就是個好例子。除了營運全球最大的搜尋引擎，近年來也致力於提供包括電子郵件、影音分享、文書處理、地圖、翻譯和社群服務等產品，而且大多數
的服務都是免費的。在網路服務獲得成功後，也開始把觸角延伸到Chrome瀏覽器、Android手機平台和Google 應用服務（Google
Apps）等不同領域。
憑藉搜尋引擎掌握了全球的資訊動態，Google也很了解用戶在想什麼，卻不把資訊侷限在有高牆的花園內，反而大方提供各種資訊服務，讓用戶自動成為粉絲，進而獲得信任和關注這兩大無形資產。
但是Google從來不會強迫用戶在享受便捷服務的同時，去思索付費的事情，除了自己心甘情願去點選廣告；或是你太習慣、依賴Gmail的服務，七ＧＢ的信箱已不敷使用，願意花區區五美元換得更大的使用空間。
O八年被《富比士》（Forbes）雜誌選為八位創投潛力新星之一，曾投資包括Twitter、Digg的美國創投業者梅波（Mike
Maples），在今年二月一場演講中提到，在網路和軟體的世界裡面，「一點點的關鍵資源，就能夠創造出驚人成績。」他提醒對網路經濟有興趣的人，應該要
把自己想做是怪獸酷斯拉（Thunder Lizard），「一開始可以小小的做，但記住創意想法一定要能改變遊戲規則，並主導世界（Crush
the competition and dominate the world）。」
就是要與眾不同
梅波指出，一個好的商業模式，不見得是已經存在的可見大市場，但是絕對要可以用邏輯去推測它能夠成長到多大，Google的關鍵字廣告、iPhone的應
用程式商店就是例子。因此一個有吸引力的商業模式，絕對不要在原有的服務上做改善，而是要全然地與眾不同（Different, not
better），「當你真正不同時，就會吸引到一批潛在的死忠擁護者，」梅波說。
以亞馬遜為例，它以網路書店為起點，先是橫向發展產品類別，把自己從書店變成綜合商城，然後再把商務平台向外開放，變成網路ＩＴ服務供應商。它也沒忘了起
家的書籍販售核心，近年積極往上下游擴散，從作家經紀到硬體閱讀器，開展數位閱讀新時代。在中國發跡的盛大，同樣也是先抓住遊戲的內容本質，再透過版權保
護來建立進入障礙。
無論是Google、騰訊這些既有的大型網路公司，抑或是Zynga、Twitter及Wolfram Alpha等新興勢力的崛起，這些企業最大的特色，不但在資訊技術上推陳出新，營運策略也比網路泡沫時期的前輩，更懂得穩健經營的道理，並善於運用來自使用者的力量。
善用群眾的力量
就像Facebook發出邀請，尋找可協助中文化做得好的義工加入它們的行列。搭著Facebook熱的遊戲開發公司Zynga，打破過去必須花長時間才
能享受線上遊戲的規則，在社群互動的基礎上，開發出只要「花三分鐘就上手，五分鐘也可暢玩」的網頁式遊戲，讓它們成立僅兩年的時間，就賺到了一億美元。
這些成功模式本身或許難以模仿，但分析這些公司如何發現、思考並落實市場需求，有助於找到自己的競爭優勢。
O七年時，貝佐斯在全球跨界智庫組織ＴＥＤ（Technology、Entertainment、Design）年度大會上曾說過這樣一段話，現在來看仍
值得玩味：「如果想到美國淘金熱，那你現在會非常沮喪，因為最後一塊金子也早已經被淘走了。但是對創新而言，它並不會被用完。每一件新的事物，都能夠產生
兩個嶄新問題和兩個嶄新機會。」
從頻寬到速度再到裝置，網路基礎建設（Internet）已經達到一定水準，如今就等更多創新應用來徹底改變人類的生活。現在讓我們再一次發現商業模式的價值與力量。
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